HOOFDSTUK 32

Pixars vrienden

…en vijanden

A Bug’s Life

Toen Apple de iMac had ontwikkeld, reed Jobs met Jony Ive naar Pixar om de computer aan de mensen daar te laten zien. Hij had het idee dat de machine die stoere persoonlijkheid had die de scheppers van Buzz Lightyear en Woody aan zou spreken en hij vond het geweldig dat Ive en John Lasseter beiden het talent bezaten om kunst op speelse wijze met technologie te verbinden.

Pixar was Jobs’ toevluchtsoord als hij aan de drukte van Cupertino wilde ontsnappen. Bij Apple waren de managers vaak lichtgeraakt en vermoeiend, Jobs was zelf licht ontvlambaar en mensen wisten vaak niet precies hoe hij op hen zou reageren. Bij Pixar leken de verhalenvertellers en de illustratoren kalmer en aardiger, zowel onder elkaar als tegen Jobs. Met andere woorden, de sfeer in ieder bedrijf werd aan de top bepaald, bij Apple door Jobs, maar bij Pixar door Lasseter.

Jobs genoot van de serieuze speelsheid van het maken van films en raakte helemaal in de ban van de algoritmen die de computer lieten toveren, zoals ze bijvoorbeeld het zonlicht lieten breken in regendruppels of het gras lieten wuiven in de wind. Maar hij kon zich ervan weerhouden om te proberen het creatieve proces te beïnvloeden. Bij Pixar had hij geleerd hoe hij creatieve mensen kon laten bloeien terwijl hij zelf aan het hoofd stond. Dat kwam grotendeels omdat hij van Lasseter hield, een rustige kunstenaar die, net als Ive, het beste in Jobs boven bracht.

Jobs’ voornaamste rol bij Pixar was het sluiten van overeenkomsten, waarbij zijn natuurlijke felheid een voordeel was. Kort na de première van Toy Story botste hij met Jeffrey Katzenberg, die in de zomer van 1994 Disney had verlaten en met Steven Spielberg en David Geffen een nieuwe studio was begonnen, DreamWorks SKG. Volgens Jobs had zijn team bij Pixar aan Katzenberg toen die nog bij Disney zat, verteld over de tweede film die ze wilden gaan maken, A Bug’s Life. Dus toen Katzenberg bij DreamWorks Antz ging produceren, bleek overduidelijk dat hij het idee van een animatiefilm over insecten had gejat. ‘Toen Jeffrey nog aan het hoofd van de animatieafdeling van Disney stond, hebben we hem ingelicht over A Bug’s Life,’ aldus Jobs. ‘In de zestigjarige geschiedenis van de tekenfilm heeft nooit iemand er ooit aan gedacht om een animatiefilm te maken met insecten in de hoofdrol, tot Lasseter met dat idee kwam. Het was een van zijn briljante creatieve ingevingen. En toen ging Jeffrey weg en ging naar DreamWorks en plotseling had hij dat idee over – oh! – insecten. Hij deed ook nog alsof hij ons voorstel nooit had gehoord. Hij loog. Hij loog dat de stukken eraf vlogen.’

Niet helemaal. Het echte verhaal is nog wat interessanter. Katzenberg had in zijn tijd bij Disney niets gehoord over A Bug’s Life. Maar nadat hij daar weg was gegaan en overgestapt naar DreamWorks, bleef hij contact houden met Lasseter en belde hij hem af en toe op met zijn typische ‘hé makker hoe gaat het ermee, even weten hoe het ermee staat’. Dus toen Lasseter toevallig een keer bij de vestiging van Technicolor op het terrein van Universal was, waar DreamWorks ook gevestigd was, belde hij Katzenberg en kwam hij even langs met enkele collega’s. Katzenberg vroeg daarbij achteloos waar ze zoal mee bezig waren, en Lasseter vertelde dat. ‘We beschreven voor hem A Bug’s Life, met een mier in de hoofdrol, en we vertelden hem het hele verhaal over hoe hij de andere mieren organiseerde en een groep circusartiestinsecten in de arm nam om de sprinkhanen te verjagen,’ vertelde Lasseter. ‘Ik had voorzichtiger moeten zijn. Jeffrey bleef maar vragen stellen over wanneer de film klaar zou zijn.’

Lasseter ging zich pas echt zorgen maken toen hij begin 1996 geruchten hoorde dat DreamWorks wel eens bezig zou kunnen zijn met een animatiefilm over mieren. Hij belde Katzenberg en vroeg het hem ronduit. Katzenberg draaide eromheen en vroeg uiteindelijk waar Lasseter dat had gehoord. Lasseter vroeg het daarop nogmaals en Katzenberg gaf toe dat het waar was. ‘Hoe heb je dat kunnen doen?’ schreeuwde Lasseter, die zelden zijn rustige stem verhief.

‘Wij hadden dat idee al heel lang,’ zei Katzenberg, die vertelde dat het hem was aangereikt door een regisseur bij DreamWorks.

‘Ik geloof je niet,’ antwoordde Lasseter.

Katzenberg gaf toen toe dat hij met Antz was gekomen om zijn voormalige collega’s bij Disney een hak te zetten. DreamWorks’ eerste grote film zou Prince of Egypt worden, die met Thanksgiving 1998 in première moest gaan, en hij schrok enorm toen hij hoorde dat Disney van plan was om Pixars A Bug’s Life in hetzelfde weekeinde uit te brengen. Daarom had hij Antz versneld in productie genomen om op die manier Disney te dwingen een andere datum te kiezen voor A Bug’s Life.

‘Fuck you,’ antwoordde Lasseter, die dergelijke taal gewoonlijk niet bezigde. Het zou dertien jaar duren voordat hij weer iets tegen Katzenberg zou zeggen.

Jobs was ziedend, en hij had veel meer ervaring in het lucht geven aan zijn emoties dan Lasseter. Hij belde Katzenberg en begon meteen te schreeuwen. Katzenberg deed een aanbod: hij wilde de productie van Antz wel vertragen als Jobs en Disney de première van A Bug’s Life zouden verschuiven zodat die niet zou concurreren met Prince of Egypt. ‘Het was een regelrechte poging tot chantage en ik ging er niet op in,’ vertelde Jobs. Hij zei tegen Katzenberg dat er niets was wat hij kon doen om Disney over te halen de première te verschuiven.

‘Natuurlijk kun je dat wel,’ antwoordde Katzenberg. ‘Jij kunt bergen verzetten. Je hebt me zelf geleerd hoe!’ Hij zei dat toen Pixar bijna failliet was, hij te hulp was geschoten met de deal om Toy Story te doen. ‘Ik was de enige die er toen voor jou was, en nu laat je je door hen misbruiken om mij dwars te zitten.’ Hij stelde voor dat, als Jobs het wilde, hij de productie van A Bug’s Life best kon vertragen zonder dat tegen Disney te vertellen. Als hij dat deed, dan zou Katzenberg de productie van Antz ophouden, zo zei hij. ‘Daar moet je niet eens aan denken,’ antwoordde Jobs.

Katzenbergs punt was niet helemaal onterecht. Het was duidelijk dat Eisner en Disney de film van Pixar gebruikten om wraak op hem te nemen omdat hij was vertrokken en een concurrerende studio had opgericht. ‘Prince of Egypt was het eerste wat we maakten en zij planden alleen maar iets op onze premièredatum om te pesten,’ zei hij. ‘Mijn visie was dezelfde als die van de Lion King: als je je hand in mijn hok steekt om naar mij te klauwen, pas dan op.’

Niemand gaf toe en de rivaliteit tussen de mierenfilms leidde tot veel aandacht in de pers. Disney probeerde Jobs rustig te houden omdat men daar dacht dat het opvoeren van die rivaliteit gunstiger uit zou pakken voor DreamWorks’ Antz, maar hij was geen man die zich makkelijk liet muilkorven. ‘De slechteriken winnen zelden,’ zei hij tegen de Los Angeles Times. In reactie hierop suggereerde de gevatte marketingfreak van DreamWorks, Terry Press: ‘Steve Jobs moet de bittere pil maar slikken.’

Antz werd begin oktober 1998 uitgebracht. Het was geen slechte film. Woody Allen had de stem ingesproken van een neurotische mier die in een samenleving woont waarin iedereen zich aanpast, terwijl hij juist zijn individualiteit wil uiten. ‘Dit is het soort Woody Allen-comedy die Woody Allen zelf niet meer maakt,’ schreef Time. De bruto-opbrengst in de VS bedroeg een respectabele $ 91 miljoen en wereldwijd $ 172 miljoen.

A Bug’s Life werd, zoals gepland, zes weken later uitgebracht. De film, waarin Aesopos’ fabel ‘De mier en de sprinkhaan’ werd omgedraaid, had een verhalender plot en een grotere virtuositeit, waardoor details als hoe een insect het gras van onderaf ziet, van het scherm af spatten. Time was hier een stuk uitbundiger over. ‘De vormgeving is zo schitterend – een paradijs in breedbeeld van bladeren en doolhoven die bevolkt zijn met tientallen lelijke, idiote, knuffelige donderstenen – daarmee vergeleken lijkt de film van DreamWorks wel op radio,’ schreef criticus Richard Corliss. De film deed het aan de kassa twee keer zo goed als Antz, met een opbrengst van $ 163 miljoen in de VS en $ 363 miljoen wereldwijd. (Hij versloeg ook Prince of Egypt.)

Een paar jaar later kwam Katzenberg Jobs tegen en probeerde hij het goed te maken. Hij bleef erbij dat hij het voorstel voor A Bug’s Life nooit had gehoord toen hij bij Disney zat; was dat wel zo geweest, dan had zijn overeenkomst met Disney erin voorzien dat hij een deel van de winst zou krijgen, dus dat was niet iets om over te liegen. Jobs lachte, en leek het te aanvaarden. ‘Ik vroeg je om de datum van de première te verschuiven en dat deed je niet, dus je kunt niet boos op mij zijn dat ik mijn kindje wilde beschermen,’ hield Katzenberg hem voor. Hij vertelde dat Jobs ‘echt rustig en zenachtig werd’ en zei dat hij het begreep. Maar later zei Jobs dat hij het Katzenberg nooit heeft vergeven:

==

Onze film maakte de zijne af aan de kassa. Gaf dat een goed gevoel? Nee, het was nog steeds een naar gevoel, omdat mensen zeiden dat iedereen in Hollywood insectenfilms was gaan maken. Hij pakte die briljante originaliteit af van John, en dat kan nooit gerepareerd worden. Dat is gewetenloos en ik heb hem nooit meer vertrouwd, ook niet toen hij probeerde het uit te leggen. Hij kwam naar me toe toen hij succes had geboekt met Shrek en zei, ‘Ik ben een ander mens, ik heb eindelijk vrede met mezelf’, en al die flauwekul. En ik dacht, laat me met rust, Jeffrey. Hij werkt hard, maar zijn normen zijn niet zo dat ik die zou willen zien winnen in deze wereld. Mensen uit Hollywood liegen veel. Het is raar. Ze liegen omdat ze in een industrie zitten waarin geen verantwoordelijkheid afgelegd hoeft te worden voor prestaties. Nul. En dus komen ze ermee weg.

Belangrijker dan het verslaan van Antz – hoe opwindend de vete ook mag zijn geweest – was echter dat nu was aangetoond dat Pixar niet direct weer zou verdwijnen. A Bug’s Life bracht net zoveel op als Toy Story, wat bewees dat dat eerste succes geen toevalstreffer geweest was. ‘Er heerst in de zakenwereld een klassieke ziekte, het tweede-productsyndroom,’ zei Jobs later. Dat ontstaat als je niet precies weet waardoor je eerste product zo succesvol was. ‘Ik had dat bij Apple meegemaakt. Ik had het gevoel dat, als onze tweede film een succes was, we het zouden halen.’

‘Steve’s eigen film’

Toy Story 2, die in november 1999 werd uitgebracht, was een nog groter succes, met een opbrengst van $ 246 miljoen in de VS en $ 485 miljoen wereldwijd. Nu Pixars succes blijkbaar verzekerd was, werd het tijd voor de bouw van een representatief hoofdkwartier. Jobs en het huishoudelijk team van Pixar vonden een verlaten conservenfabriek van Del Monte in Emeryville, een fabriekswijk tussen Berkeley en Oakland, vanaf San Francisco gezien net over de Bay Bridge. Ze lieten het fabriekscomplex afbreken en Jobs gaf Peter Bohlin, de architect van de Apple Stores, opdracht om voor het perceel van 6,5 hectare een nieuw gebouw te ontwerpen.

Jobs was geobsedeerd door ieder aspect van het nieuwe gebouw, van het algehele concept tot het kleinste detail wat materialen en constructie betreft. ‘Steve was er heilig van overtuigd dat het goede soort gebouw fantastische dingen voor een cultuur kan betekenen,’ aldus de bestuursvoorzitter van Pixar, Ed Catmull. Jobs heerste over de schepping van het bouwwerk als een regisseur die iedere scène van zijn film perfectioneert. ‘Het Pixar-gebouw was Steve’s eigen film,’ aldus Lasseter.

Lasseter had eigenlijk liever een traditionele Hollywoodstudio gezien met een apart gebouw voor verschillende projecten en bungalows voor de ontwerpteams. Maar de mensen van Disney vertelden dat zij een hekel hadden aan hun nieuwe campus omdat de teams zich geïsoleerd voelden, en Jobs begreep dat. Hij besloot zelfs dat ze voor het andere uiterste moesten gaan, namelijk één gebouw rond een groot binnenplein dat ontworpen was om toevallige ontmoetingen te bevorderen.

Ook al was hij een digitale wereldburger, of misschien omdat hij maar al te goed wist hoe gemakkelijk je daarin geïsoleerd kon komen te staan, geloofde Jobs stellig in ontmoetingen van mens tot mens. ‘In ons netwerktijdperk is er de neiging te denken dat ideeën ontwikkeld kunnen worden door middel van e-mail en iChat,’ zei hij. ‘Dat is belachelijk. Creativiteit komt voort uit spontane ontmoetingen, uit toevallige discussies. Je komt iemand tegen, je vraagt waar die mee bezig is, je zegt wow, en dan komen er vanzelf allerlei ideeën bij je op.’

En dus liet hij het Pixar-gebouw zo ontwerpen dat ontmoetingen en ongeplande samenwerkingen konden ontstaan. ‘Als een gebouw dat niet bevordert, dan verlies je een heleboel innovatie en de magie die uit toeval ontstaat,’ zei jij. ‘We ontwierpen dus het gebouw om mensen ertoe te verleiden uit hun kantoren te komen en zich op een binnenplein te mengen met mensen die ze anders niet gauw zouden zien.’ De toegangsdeuren en belangrijkste trappen en gangen kwamen allemaal op het binnenplein uit, de koffiehoek en de postbussen waren daar, de ramen van de vergaderzalen keken erop uit en de zeshonderd stoelen tellende bioscoop en de twee kleinere zalen met filmschermen waren alleen via het plein te bereiken. ‘Steve’s theorie werkte vanaf de eerste dag,’ vertelde Lasseter. ‘Ik bleef maar mensen tegenkomen die ik in geen maanden had gezien. Ik ben nooit in een ander gebouw geweest dat samenwerken en creativiteit zo bevorderde als dit.’

Jobs ging zelfs zover dat hij verordende dat er slechts twee enorme toiletblokken in het gebouw zouden zijn, een voor iedere sekse, die vanaf het binnenplein bereikbaar waren. ‘Hij voelde dat heel, heel sterk,’ aldus Pam Kerwin, Pixars general manager. ‘Sommigen van ons vonden dit te ver gaan. Een zwangere vrouw zei dat ze niet gedwongen zou moeten worden om tien minuten te lopen als ze naar de wc moest, en dat leidde tot een enorme ruzie.’ Het was een van de weinige keren dat Lasseter het niet met Jobs eens was. Ze kwamen tot een compromis: er kwamen twee toiletblokken aan iedere kant van het binnenplein en op beide verdiepingen.

Omdat de stalen balken van het gebouw zichtbaar zouden blijven, boog Jobs zich over voorbeelden van fabrikanten uit het hele land om te beoordelen wat hij de beste kleur en textuur vond. Hij koos voor een staalfabriek in Arkansas, gaf opdracht om de balken in een zuivere kleur te gieten en drukte de vrachtwagenchauffeurs op het hart er voorzichtig mee te zijn, zodat er geen butsen in kwamen. Hij stond erop dat de balken met bouten en moeren aan elkaar werden bevestigd en niet werden gelast. ‘We lieten het staal zandstralen en er blanke vernis op aanbrengen zodat je echt kunt zien wat het is,’ vertelde hij. ‘Toen de staalarbeiders de balken optrokken, kwamen ze in het weekeinde met hun gezinnen om het te laten zien.’

De idiootste plaats in het hele gebouw was ‘The Love Lounge’. Toen hij zijn kantoor betrok, ontdekte een van de tekenaars een luik in de achterwand. Daarachter bevond zich een smalle gang waar je door kon schuifelen naar een vertrek dat bekleed was met metaalplaten, dat leidde naar de bedieningspanelen van de airconditioning. Hij en enkele collega’s namen het vertrek in beslag, versierden het met kerstverlichting en lavalampen en richtten het in met banken die bekleed waren met stof met dierenprints, kussens met kwastjes, een opklapbaar cocktailtafeltje, flessen drank, barbenodigdheden en servetjes met de tekst ‘The Love Lounge’. Er werd een videocamera in de gang geïnstalleerd zodat de aanwezigen op een monitor konden zien wie er aankwam.

Lasseter en Jobs namen er belangrijke gasten mee naartoe en lieten hen hun handtekening op de muur zetten. Bij de handtekeningen staan die van Michael Eisner, Roy Disney, Tim Allen en Randy Newman. Jobs vond het er heerlijk, maar omdat hij niet dronk, noemde hij het soms de Meditation Room. Het vertrek deed hem denken, zei hij, aan de zolder die hij met Daniel Kottke had gehad op Reed College, maar dan zonder de lsd.

De scheiding

In een getuigenis voor de Senaat in februari 2002 bekritiseerde Michael Eisner de advertenties die Jobs had gemaakt voor Apple’s iTunes. ‘Er zijn computerbedrijven die advertenties over een volle bladzijde en aanplakbiljetten gebruiken waarop staat: “Rip, mix, burn”,’ verklaarde hij. ‘Met andere woorden, ze kunnen een diefstal plegen en de buit onder hun vrienden verdelen als ze deze specifieke computer kopen.’

Dat was geen slimme opmerking. Hij begreep niet wat rip was en dacht dat er rip off, ‘stelen’, mee werd bedoeld, in plaats van muziekbestanden van een cd kopiëren naar een computer. Belangrijker was echter dat hij Jobs kwaad maakte, wat Eisner had moeten weten. Ook dat was niet slim. Pixar had net de vierde film uitgebracht die onder de deal met Disney viel, Monsters Inc., die ook nog eens de succesvolste tot dan toe was met een opbrengst van $ 525 miljoen wereldwijd. De overeenkomst tussen Pixar en Disney moest binnenkort vernieuwd worden en Eisner had de onderhandelingen niet gemakkelijker gemaakt door zijn partner zwart te maken voor de Senaat. Jobs kon het nauwelijks geloven en belde een van de directeuren van Disney om dat te laten merken: ‘Weet je wat Michael me zojuist heeft aangedaan?’

Eisner en Jobs kwamen van verschillende achtergronden en de verschillende kusten van de VS. Maar ze leken op elkaar omdat ze even koppig waren en weinig behoefte hadden aan het sluiten van compromissen. Beiden hadden een passie voor het maken van goede producten, wat vaak betekende dat ze zich met de kleinste details bemoeiden en hun kritiek niet onder stoelen of banken staken. Als je zag hoe Eisner herhaaldelijk het Wildlife Express-treintje door Disney’s Animal Kingdom in Orlando, Florida, nam en dan met slimme suggesties kwam om de ervaring van de bezoeker te verbeteren, was het net alsof je Jobs bezig zag met de interface van een iPod terwijl hij manieren bedacht om die nog verder te vereenvoudigen. Het kon echter een minder stichtelijke ervaring zijn als je hen met mensen om zag gaan.

Beiden waren beter in mensen ergens toe bewegen dan dat ze zelf ergens toe bewogen konden worden, hetgeen leidde tot een onaangename sfeer als ze probeerden elkaar af te troeven. Bij iedere onenigheid riepen ze al gauw dat de ander loog. Bovendien leek Jobs noch Eisner te geloven dat hij van de ander iets kon leren, noch kwam het bij hen op dat ze een beetje eerbied zouden kunnen veinzen door te doen alsof er iets te leren viel. Jobs legde alle schuld bij Eisner:

==

Het ergste was, vind ik, dat Pixar met succes Disney’s bestaansgrond opnieuw had uitgevonden en de ene na de andere fantastische film uitbracht terwijl Disney zelf de ene na de andere flop produceerde. Je zou denken dat de CEO van Disney zou willen weten hoe Pixar dat deed. Maar in de twintig jaar durende relatie is hij in totaal zo’n tweeënhalf uur bij Pixar op bezoek geweest, en dat alleen om felicitatietoespraakjes te houden. Hij was nooit nieuwsgierig. Dat verbaasde me. Nieuwsgierigheid is heel belangrijk.

Dat was overdreven hard. Eisner heeft Pixar wel wat langer bezocht, maar Jobs was er niet altijd bij. Het is echter wel waar dat hij weinig nieuwsgierigheid toonde naar creativiteit of de technologie van de studio. Jobs besteedde van zijn kant ook weinig tijd aan pogingen om iets van Disney’s management te leren.

Het elkaar openlijk afkraken van Jobs en Eisner begon in de zomer van 2002. Jobs had altijd grote bewondering gehad voor de creatieve geest van Walt Disney zelf, vooral omdat die het voor elkaar had gekregen om een bedrijf op te bouwen dat generaties lang zou bestaan. Hij beschouwde Walts neefje Roy als de belichaming van deze historische erfenis en vitaliteit. Roy zat nog steeds in de raad van bestuur van Disney, ook al was hij al van Eisner aan het vervreemden. Jobs liet hem weten dat hij de Pixar-Disney-deal niet zou verlengen zolang Eisner er CEO was.

Roy Disney en Stanley Gold, zijn geestverwant in Disney’s raad, begonnen daarop andere leden van de raad te waarschuwen dat er een probleem met Pixar op de loer lag. Dat dwong Eisner eind augustus 2002 tot het sturen van een e-mail aan de voltallige raad van bestuur. Hij was vol vertrouwen dat Pixar uiteindelijk de overeenkomst zou verlengen, schreef hij, deels omdat Disney de rechten bezat op de films en filmfiguren die Pixar tot dan toe had gemaakt. Bovendien, zei hij, zou Disney zich binnen een jaar in een nog betere onderhandelingspositie bevinden als Pixar Finding Nemo voltooid had. ‘Gisteren zagen we voor de tweede keer de nieuwe Pixar-film, Finding Nemo, die aanstaande mei wordt uitgebracht,’ schreef hij. ‘Dat zal die lui echt weer met beide benen op de grond zetten. Hij is niet slecht, maar lang zo goed niet als hun vorige films. Zij denken natuurlijk dat hij geweldig is.’ Er waren twee grote problemen met deze e-mail: hij lekte uit naar de Los Angeles Times, waardoor Jobs ontplofte van woede. En Eisner had het fout. Heel erg fout.

Finding Nemo werd Pixars (en Disney’s) grootste hit. Hij versloeg met groot gemak The Lion King en werd de succesvolste animatiefilm in de geschiedenis tot dan toe. In de VS was de opbrengst $ 340 miljoen en wereldwijd $ 868 miljoen. Het werd met 40 miljoen exemplaren ook de best verkochte dvd aller tijden (tot 2010), en op basis van de film werden enkele van de populairste attracties in Disney’s themaparken gebouwd. Maar vooral was het een rijk gestructureerde, subtiele en heel erg mooie artistieke prestatie die in 2004 de Oscar kreeg voor beste animatiefilm. ‘Ik vond die film mooi omdat hij gaat over het nemen van risico’s en je geliefden leren dat ze risico’s moeten nemen,’ zei Jobs. Dankzij het succes kon Pixar $ 183 storten in de oorlogskas, waar nu $ 521 in zat voor het eindgevecht met Disney.

Kort nadat Finding Nemo was voltooid, deed Jobs Eisner een voorstel dat zo eenzijdig was dat het duidelijk bedoeld was om te worden afgewezen. In plaats van de winst fiftyfifty te verdelen, zoals in de bestaande overeenkomst stond, stelde Jobs een nieuwe overeenkomst voor volgens welke Pixar volledig eigenaar zou zijn van de films en de figuren die het produceerde, en Pixar aan Disney een tegemoetkoming zou betalen van 7,5% om de film te verspreiden. De laatste twee films die het onder de bestaande overeenkomst maakte – The Incredibles en Cars waren in voorbereiding – zouden onder de nieuwe overeenkomst vallen.

Eisner had echter een sterke troefkaart in handen. Mocht Pixar de overeenkomst niet vernieuwen, dan had Disney nog altijd het recht om vervolgen te maken op Toy Story en de andere films die Pixar al had gemaakt, en het was eigenaar van alle figuren, van Woody tot Nemo, net zoals het Mickey Mouse en Donald Duck bezat. Eisner plande al – of dreigde daar althans mee – om Disney’s eigen studio Toy Story 3 te laten maken, aangezien Pixar dat niet wilde doen. ‘Als je ziet wat dat bedrijf met Assepoester II uitbracht, dan hou je je hart vast over wat er had kunnen gebeuren,’ aldus Jobs. [De kritiek op dit vervolg van het origineel uit 1950 was, dat het uit losse fragmenten bestaat, alsof het een nooit uitgebrachte tv-serie was. Hij is overigens niet in de bioscoop uitgebracht, maar verscheen alleen op dvd. Toy Story 3, geproduceerd door Pixar, zou in 2010 uitkomen en werd met een opbrengst van meer dan $ 1 miljard de succesvolste film van dat jaar.]

Eisner slaagde er in november 2003 in om Roy Disney uit de raad van bestuur te werken, maar daarmee was de rust nog niet weergekeerd. Roy Disney schreef een vernietigende open brief: ‘Het bedrijf is zijn scherpte, zijn creatieve energie en zijn erfenis kwijt,’ schreef hij. Een van de punten van zijn litanie van Eisners veronderstelde stommiteiten was dat hij geen constructieve relatie met Pixar had weten op te bouwen. Op dat moment had Jobs al besloten dat hij niet langer met Eisner wilde samenwerken. In januari 2004 maakte hij dan ook bekend dat hij de onderhandelingen met Disney afbrak.

Gewoonlijk zorgde Jobs er wel voor dat hij zijn uitgesproken mening die hij in aanwezigheid van vrienden aan de keukentafel in Palo Alto spuide, niet openbaar maakte. Maar dit keer kon hij zich niet inhouden. Tijdens een telefonische persconferentie zei hij dat Pixar hits produceerde, maar Disney in dezelfde tijd ‘beschamende prullen’. Hij zette Eisner voor schut vanwege diens opmerking dat Disney een creatieve bijdrage aan de films van Pixar zou hebben geleverd. ‘In werkelijkheid is er al jaren maar heel weinig creatieve samenwerking met Disney geweest. Je kunt de creatieve kwaliteit van onze films vergelijken met de creatieve kwaliteit van Disney’s drie laatste films en dan zelf een oordeel vellen over het creatief vermogen van elk van de twee bedrijven.’ Niet alleen had Jobs een veel beter creatief team samen weten te stellen, ook had hij op dit terrein een zeer opmerkelijke prestatie geleverd: hij had in korte tijd een merk opgebouwd dat op filmliefhebbers net zoveel aantrekkingskracht kreeg als het oersterke merk Disney. ‘Volgens ons is het merk Pixar nu het machtigste en meest vertrouwde merk in animaties.’ Toen Jobs Roy Disney belde om hem moed in te spreken, antwoordde de laatste: ‘Als de boze heks dood is, zullen we herenigd worden.’

John Lasseter vond het vooruitzicht dat met Disney gebroken zou worden, afschuwelijk. ‘Ik maakte me zorgen om mijn kinderen, wat ze zouden doen met de figuren die wij geschapen hadden,’ vertelde hij. ‘Het voelde als een dolksteek in mijn hart.’ Toen hij het nieuws aan zijn staf vertelde in de vergaderzaal van Pixar, barstte hij in huilen uit, en dat deed hij weer toen hij de circa achthonderd medewerkers van Pixar toesprak op het binnenplein. ‘Het is alsof je je geliefde kinderen voor adoptie af moet staan aan een stelletje kinderverkrachters.’ Na hem betrad Jobs het podium op het binnenplein om te proberen de gemoederen weer wat tot bedaren te brengen. Hij legde uit waarom het noodzakelijk zou kunnen worden om met Disney te breken en hij sprak hen moed in met zijn credo dat Pixar als bedrijf vooruit moest kijken om succesvol te blijven. ‘Hij heeft het absolute vermogen om je te overtuigen,’ zei Oren Jacob, al heel lang technicus bij de studio. ‘Plotseling hadden we er allemaal vertrouwen in dat, wat er ook gebeurde, Pixar zou bloeien.’

Bij Disney moest Bob Iger, chief operating officer, zich ermee bemoeien om de schade nog enigszins te kunnen beperken. Hij was net zo verstandig en betrouwbaar als degenen om hem heen spraakzaam waren. Hij kwam uit de wereld van de televisie. Hij was tot 1999 bestuursvoorzitter geweest van ABC, dat in 1996 door Disney was overgenomen. Zijn reputatie was dat hij een typische bedrijfsman was en hij was een zeer bedreven manager, maar ook had hij een goed oog voor talent, een opgeruimde instelling om anderen te begrijpen en een rustige flair die hij vooral voor zich hield. In tegenstelling tot Eisner en Jobs behield hij altijd zijn kalmte, wat hem in staat stelde om met mensen met een heel groot ego om te gaan. ‘Steve speelde wat op het publiek in door te verklaren dat hij de gesprekken met ons afbrak,’ vertelde Iger later. ‘Daarop kwamen wij in een crisisstemming en zette ik wat gesprekspunten op papier waarover we het maar eens moesten hebben.’

Eisner was de baas geweest van Disney gedurende tien fantastische jaren, met Frank Wells als voorzitter van de raad van bestuur. Wells nam Eisner heel veel managementtaken uit handen zodat hij zijn gewoonlijk waardevolle en vaak briljante voorstellen kon doen over manieren waarop ieder filmproject, elke treinritje in een themapark, tv-pilot en talloze andere Disney-producten verbeterd konden worden. Maar nadat Wells in 1994 was omgekomen bij een helikopterongeluk, had Eisner nooit de juiste manager kunnen vinden. Katzenberg had Wells’ baan opgeëist, wat voor Eisner de reden was geweest om hem te ontslaan. In 1995 werd Michael Ovits bestuursvoorzitter, maar na twee jaar ruzie met Eisner werd hij ontslagen. Wat Jobs ervan vond, beschreef hij als volgt:

==

Gedurende zijn eerste tien jaar als CEO deed Eisner het echt goed. Gedurende zijn laatste tien jaar deed hij het slecht. En de omslag kwam toen Frank Wells overleed. Eisner is echt een creatieve man. Hij maakt echt goede opmerkingen. Dus toen Frank operations deed, kon Eisner als een hommel van project naar project vliegen om te proberen ze beter te maken. Maar toen Eisner de zaak moest gaan leiden, bleek hij een vreselijke manager. Niemand wilde voor hem werken. Ze voelden gewoon dat hij geen autoriteit bezat. Hij had een groep voor strategische planning, die wel op de Gestapo leek, dat wil zeggen dat je geen geld mocht uitgeven, nog geen stuiver, zonder hun goedkeuring. Hoewel ik met hem brak, had ik wel respect voor wat hij in de eerste tien jaar heeft gepresteerd. Er was iets aan hem wat ik echt mocht. Hij is soms een leuke man om mee om te gaan – slim, gevat. Maar hij had ook een duister trekje. Zijn ego ging met hem op de loop. Eisner was in het begin redelijk en eerlijk tegen me, maar na een decenniumlang onderhandelen ontwaarde ik zijn duistere kant.

Eisners grootste probleem in 2004 was dat hij niet begreep wat een bende zijn animatiedivisie was. De twee recentste films, Treasure Planet en Brother Bear, deden de Disney-erfenis geen eer aan, evenmin als de financiële balans. Maar filmhits waren het levenssap van het bedrijf, daar kwamen de attracties in de themaparken, het speelgoed en de tv-series uit voort. Toy Story had geleid tot een vervolg, een Disney on Ice-show, een Toy Story Musical die uitgevoerd werd op Disney-cruiseschepen, een videofilm met Buzz Lightyear in de hoofdrol, een verhalenboek voor op de computer, twee computerspelletjes, twaalf speelgoedfiguren waarvan er 25 miljoen werden verkocht, een kledinglijn en negen verschillende attracties in Disney-themaparken. Bij Treasure Planet gebeurde dat niet.

‘Michael begreep niet dat Disney’s problemen met de animatiefilms heel erg dringend waren,’ legde Iger later uit. ‘Dat bleek uit de manier waarop hij met Pixar onderhandelde. Hij had nooit het idee dat hij Pixar heel hard nodig had, terwijl dat wel het geval was.’ Bovendien wilde Eisner wel graag onderhandelen, maar liever geen compromissen sluiten, wat niet altijd de beste combinatie is als je met Jobs te maken hebt, die immers ook zo was. ‘Onderhandelingen moeten altijd eindigen met een compromis,’ aldus Iger. ‘Geen van die twee is een meester in het sluiten van compromissen.’

Aan de impasse kwam in maart 2005 een eind toen Iger een telefoontje kreeg van de voormalige senator George Mitchell en andere leden van Disney’s raad van bestuur. Ze vertelden hem dat hij binnen een paar maanden Eisner zou moeten vervangen als CEO. De volgende morgen belde hij eerst zijn dochters en daarna Steve Jobs en John Lasseter. Hij zei, simpel en duidelijk, dat hij waarde hechtte aan Pixar en een deal wilde sluiten. Jobs vond het geweldig. Hij mocht Iger en vond het leuk dat ze in de verte met elkaar waren verbonden: zijn voormalige vriendin Jennifer Egan was op de universiteit van Pennsylvania de kamergenote geweest van Igers vrouw, Willow Bay.

Voordat Iger officieel werd benoemd, probeerden hij en Jobs eerst op proef tot overeenstemming te komen. Apple wilde een iPod lanceren die behalve muziek ook video’s kon afspelen. Dan moesten er echter wel tv-series te koop zijn, en Jobs wilde er in het openbaar niet al te veel over loslaten omdat hij het product zo geheim mogelijk wilde houden totdat hij het op het podium kon onthullen. De twee succesvolste Amerikaanse tv-series, Desperate Housewives en Lost, waren beide eigendom van ABC dat eigendom was van Disney, waar nu Iger de baas was. Iger, die verscheidene iPods had en ze gebruikte vanaf zijn training om 5 uur ’s morgens tot diep in de nacht, had al voor zich gezien wat ze konden betekenen voor tv-series. Hij bood dan ook onmiddellijk aan om ABC’s populairste series daarvoor geschikt te maken. ‘Die overeenkomst hadden we binnen een week op papier, en het was ingewikkeld,’ zei Iger. ‘Het was belangrijk omdat Steve te zien kreeg hoe ik te werk ging en omdat het aantoonde dat Disney wel degelijk met Steve kon samenwerken.’

Voor de aankondiging van de iPod met video had Jobs een bioscoop gehuurd in San Jose, en hij nodigde Iger uit om als onverwachte gast het podium op te komen. ‘Ik was nog nooit bij een van zijn aankondigingen aanwezig geweest en had dus geen idee dat het zo’n enorme manifestatie zou zijn,’ vertelde Iger. ‘Het was een echte doorbraak in onze relatie. Hij begreep dat ik pro technologie was en risico’s wilde nemen.’ Jobs gaf zijn gebruikelijke virtuoze optreden, waarbij hij langs alle kenmerken van de nieuwe iPod ging, dat het ‘een van de beste dingen die we ooit hebben gemaakt’ was, en dat de iTunes Store nu ook muziekvideo’s en korte films ging verkopen. En toen eindigde hij met zijn bekende, ‘Oh, and one more thing…’ De iTunes Store ging voor de iPod ook tv-series verkopen. Er volgde een enorm applaus. Hij vertelde erbij dat de twee populairste series van ABC waren. ‘En wie is eigenaar van ABC? Disney! Ik ken die lui,’ juichte hij.

Toen Iger het podium opkwam, zag hij er net zo ontspannen en op zijn gemak uit als Jobs. ‘Een van de dingen die Steve en ik zo ongelooflijk spannend vinden, is dat snijpunt van geweldige content en geweldige technologie,’ zei hij. ‘Het is fantastisch om hier te zijn om een verbreding aan te kondigen van onze relatie met Apple,’ voegde hij eraan toe, en merkte toen na een gepaste stilte op: ‘Niet met Pixar, maar met Apple.’

Maar uit hun hartelijke omhelzing bleek dat een deal tussen Pixar en Disney ook weer mogelijk was. ‘Het tekende mijn manier van handelen, en dat was “Make love, not war”,’ aldus Iger. ‘We hadden ruzie gehad met Roy Disney, Comcast, Apple en Pixar. Ik wilde dat allemaal bijleggen, en die met Pixar nog wel het meest van allemaal.’

Iger was net teruggekomen van de opening van het nieuwe Disneyland in Hongkong, naast Eisner die daar voor de laatste keer optrad als CEO. Tot de ceremonie behoorde de gebruikelijke optocht van Disney-figuren door Main Street. Iger besefte dat de enige figuren die er de laatste tien jaar bij waren gekomen, die van Pixar waren. ‘Er ging mij een licht op,’ vertelde hij. ‘Ik stond naast Michael, maar ik hield het allemaal voor mijzelf omdat het zo’n afkeuring zou betekenen van zijn rentmeesterschap over de animatiefilm in die periode. Na tien jaar met The Lion King, Beauty and the Beast en Aladdin volgde tien jaar niets.’

Iger ging terug naar Burbank, een stad bij Los Angeles waar Disney is gevestigd, waar hij enige financiële analyses liet uitvoeren. Hij ontdekte dat ze de afgelopen tien jaar geld verloren hadden op animatie en weinig hadden geproduceerd aan merchandising. Tijdens de eerste vergadering van de raad van bestuur met hem als CEO legde hij de analyse voor aan de raad, waarvan de leden enigszins verontwaardigd zeiden dat hen dit nooit verteld was. ‘Zoals de animatie het doet, zo doet het bedrijf het,’ vertelde hij de raad. ‘Een filmhit is een enorme golf waarvan de rimpels ieder deel van ons bedrijf raken – van figuren in een optocht tot muziek, tot pretparken, tot computerspelletjes, tv, internet, consumentenproducten. Als ik geen golfmakers heb, zal het bedrijf nooit slagen.’ Hij legde de raad enkele mogelijkheden voor: doorgaan met het huidige management bij de afdeling animatie, waarvan hij dacht dat dat moest mislukken; het hele management ontslaan en andere mensen aannemen, maar hij zei dat hij niet wist wie dat zouden moeten worden. Zijn laatste optie was om Pixar te kopen. ‘Het probleem is dat ik niet weet of het te koop is, en als het te koop is, dan alleen voor een enorm bedrag,’ zei hij. De raad gaf hem toestemming om de mogelijkheid tot koop te verkennen.

Iger deed dat, maar op een ongebruikelijke manier. Toen hij er voor het eerst met Jobs over sprak, bekende hij dat hem in Hongkong alles duidelijk was geworden en dat hij ervan overtuigd was geraakt dat Disney Pixar hard nodig had. ‘Daarom mocht ik Bob Iger zo graag,’ vertelde Jobs. ‘Hij flapte het er gewoon uit. Nu is dat het allerstomste dat je kunt doen als je aan onderhandelingen begint, tenminste volgens de traditionele spelregels. Hij legde zijn kaarten open op tafel en zei: “We zijn de pineut.” Ik mocht de man direct, omdat dat was zoals ikzelf ook te werk ging. Laten we gewoon allemaal direct onze kaarten open op tafel leggen en zien hoe we ervoor staan.’ (Dat was eigenlijk niet Jobs’ gebruikelijke handelwijze. Hij begon onderhandelingen vaak met te verkondigen dat de producten of diensten van het andere bedrijf beroerd waren.)

Jobs en Iger maakten heel veel wandelingen – over de Apple Campus, in Palo Alto, in Sun Valley tijdens de jaarlijkse bijeenkomst van investeringsbankier Allen and Company, waar alle rijke Amerikanen naartoe gaan. Eerst bedachten ze een plan voor een nieuwe overeenkomst voor de distributie: Pixar zou alle rechten op de films en de figuren terugkrijgen die het had geproduceerd in ruil voor een deel van Pixar, en Pixar zou Disney een bedrag betalen voor de distributie van toekomstige films. Maar Iger maakte zich zorgen dat een dergelijke deal van Pixar vooral een grote concurrent zou maken van Disney, en dat zou niet goed zijn voor Disney, ook al had het dan een groot aantal aandelen in Pixar.

Hij begon daarom hints te geven dat ze misschien aan iets groters moesten denken. ‘Ik wil je wel laten weten dat ik hierover echt een paar rare gedachten heb,’ zei hij. Jobs leek op de toenaderingspogingen in te gaan. ‘Het duurde niet lang voordat we beiden begrepen dat dit gesprek wel eens kon leiden tot een gesprek over overname,’ vertelde Jobs.

Maar eerst moest Jobs de zegen hebben van John Lasseter en Ed Catmull, en hij nodigde hen uit om bij hem thuis te komen praten. Hij viel meteen met de deur in huis. ‘We moeten Bob Iger beter leren kennen,’ hield hij hen ook voor. ‘Misschien willen we met hem in zee gaan en hem helpen Disney weer op poten te zetten. Hij lijkt een geweldige man.’

In het begin waren ze sceptisch. ‘Hij kon zien dat we behoorlijk geschokt waren,’ vertelde Lasseter. Jobs vervolgde: ‘Als jullie het niet willen, dan vind ik dat prima, maar ik wil dat jullie Iger leren kennen voordat jullie iets besluiten. Ik dacht hetzelfde als jullie, maar ik ben de man echt gaan mogen.’ Hij legde uit hoe gemakkelijk het was geweest om de overeenkomst te sluiten over het vertonen van de ABC-series op de iPod en voegde eraan toe: ‘Het verschil met Eisners Disney is als dag en nacht. Hij is recht door zee en met hem is het niet allemaal theater.’ Lasseter herinnerde zich dat hij en Catmull daar met open mond zaten.

Iger ging aan het werk. Hij ging van Los Angeles naar Lasseters huis om met hem te eten, ontmoette zijn vrouw en kinderen en bleef tot na middernacht praten. Ook nam hij Catmull mee uit eten en bezocht hij de Pixar Studios, alleen, zonder enig gezelschap en zonder Jobs. ‘Ik ging ernaartoe en ontmoette alle regisseurs apart, en ze lieten me de film zien waarmee ze bezig waren,’ vertelde hij. Lasseter was er trots op dat zijn team zoveel indruk maakte op Iger, waardoor hij natuurlijk heel aardig over hem ging denken. ‘Ik was nooit zo trots op Pixar als die dag,’ zei hij. ‘Alle teams en alle presentaties waren verbijsterend goed, en Bob was er ondersteboven van.’

En inderdaad, nadat hij had gezien wat er allemaal nog zou gaan verschijnen – Cars, Ratatouille, WALL-E – kwam hij bij Disney terug en zei tegen zijn hoofd financiën: ‘Mijn hemel, ze hebben geweldige dingen. We moeten die deal rond krijgen. Het is de toekomst van het bedrijf.’ Hij gaf toe dat hij geen enkel vertrouwen had in de films die bij Disney zelf in productie waren.

De overeenkomst die ze sloten, hield in dat Disney Pixar kocht voor $ 7,4 miljard in aandelen. Daarmee werd Jobs de grootste aandeelhouder van Disney met ongeveer 7% van het totaal aantal uitstaande aandelen; Eisner bezat 1,7% en Roy Disney 1%. Walt Disney Animation Studios, zoals die tak van het concern officieel heette, kwam onder de staf van Pixar te staan; Lasseter en Catmull gingen de gezamenlijke divisie leiden. Pixar Animation Studios zou wel zijn eigen identiteit houden, de studio’s en het hoofdkwartier bleven in Emeryville gevestigd, en zelfs behield het zijn eigen domeinnaam (www.pixar.com) en e-mailadres.

Iger vroeg Jobs om Lasseter en Catmull op een zondagmorgen mee te nemen naar een geheime bespreking van de raad van bestuur van Disney in het woon- en zakendistrict Century City in Los Angeles. Het doel hiervan was om de leden van de raad op hun gemak te stellen met wat een radicale en kostbare overeenkomst zou worden. Terwijl ze zich gereed maakten om vanuit de parkeergarage naar boven te gaan, zei Lasseter tegen Jobs: ‘Als ik te opgewonden word of te lang doorga, raak mijn been dan even aan.’ Jobs deed dat één keer, maar verder hield Lasseter een prima verkooppraatje. ‘Ik vertelde hoe we films maken, wat onze filosofie is, de open relatie die we onderling hebben en hoe we creatief talent koesteren,’ vertelde hij. De raad stelde een heleboel vragen, die Jobs grotendeels door Lasseter liet beantwoorden. Maar Jobs legde uit hoe geweldig het was om kunst met technologie te kunnen verbinden. ‘Daar draait onze hele cultuur om, net als bij Apple,’ zei hij. En Iger vertelde: ‘Iedereen was weg van de indruk die ze maakten en hun bezetenheid.’

Maar voordat de raad van Disney de kans kreeg om de overname goed te keuren, kwam Michael Eisner terug van weggeweest om te proberen de overeenkomst te saboteren. Hij belde Iger en zei dat het veel te veel geld ging kosten. ‘Je kunt zelf animatiefilms maken,’ zei Eisner tegen hem. ‘Hoe?’ vroeg Iger. ‘Ik weet dat je het kunt,’ antwoordde Eisner. Iger raakte wat geïrriteerd. ‘Michael, hoe kun je nu zeggen dat ik het kan als je het zelf niet eens voor elkaar hebt kunnen krijgen?’ vroeg hij.

Eisner zei dat hij aanwezig wilde zijn bij een vergadering van de raad van bestuur – ook al was hij daar geen lid meer van en behoorde hij niet meer tot de directie – om zich tegen de overname uit te spreken. Iger weigerde, maar daarop belde Eisner Warren Buffet, een grote aandeelhouder, en George Mitchell, voormalig senator en nu voorzitter van de raad. De laatste haalde CEO Iger over om Eisner zijn mening te laten geven. ‘Ik vertelde de raad dat ze Pixar helemaal niet hoefden te kopen omdat Disney al 85% van de films bezat die Pixar had gemaakt,’ legde Eisner uit. Hij verwees hiermee naar het percentage van de winst dat Disney kreeg, en naar de rechten die het had op het maken van vervolgfilms en op de merchandising van de figuren. ‘Ik hield een presentatie die erop neerkwam dat slechts 15% van Pixar niet in handen was van Disney. Dat kon je dus nog krijgen. De rest was gokken op het succes van toekomstige films van Pixar.’ Eisner gaf toe dat Pixar het tot nu toe heel goed had gedaan, maar volgens hem kon dat niet doorgaan. ‘Ik toonde hen de geschiedenis van producers en regisseurs die een x-aantal hits achter elkaar maakten en daarna faalden. Dat was gebeurd met Spielberg, met Disney, met iedereen.’ Om de deal de moeite waard te maken, zou iedere nieuwe Pixar-film $ 1,3 miljard op moeten brengen. ‘Steve werd helemaal gek toen hij hoorde dat ik dat wist,’ vertelde Eisner later.

Nadat hij het vertrek had verlaten, weerlegde Iger zijn argumenten punt voor punt. ‘Laat mij dan vertellen wat er mis was met die presentatie,’ zo begon hij. Toen de raad ook hem had gehoord, werd besloten om de deal te sluiten zoals Iger die had voorgesteld.

Iger vertrok naar Emeryville om Jobs te ontmoeten, waarna ze samen de medewerkers van Pixar op de hoogte stelden. Maar voordat ze dat deden, had Jobs nog een onderonsje met Lasseter en Catmull. ‘Als een van jullie zijn twijfels heeft,’ zei hij, ‘dan zeg ik tegen ze, nee, dank je, en blazen we de hele deal af.’ Helemaal serieus was dit niet, dat zou op dat moment van de onderhandelingen nauwelijks nog mogelijk zijn geweest. Maar het was een mooi gebaar. ‘Ik voel me er goed bij,’ zei Lasseter. ‘Laten we het doen,’ viel Catmull hem bij. Ze omhelsden elkaar en Jobs moest huilen.

Daarna kwam iedereen bij elkaar op het binnenplein. ‘Disney koopt Pixar,’ kondigde Jobs aan. Er waren wat tranen, maar toen hij de overeenkomst uitlegde, begonnen de stafleden te beseffen dat het in sommige opzichten een omgekeerde overname was. Catmull kwam aan het hoofd te staan van Disney Animation en Lasseter werd chief creative officer, directeur creativiteit. Na afloop klonk er gejuich. Iger had aan de zijkant van het podium staan luisteren en werd nu door Jobs uitgenodigd om bij hem te komen staan. Toen hij het had over de bijzondere cultuur bij Pixar en hoe graag Disney die wilde koesteren en ervan wilde leren, brak applaus los.

‘Mijn doel is altijd geweest om niet alleen goede producten te maken, maar ook goede bedrijven op te bouwen,’ zei Jobs later. ‘Walt Disney had dat gedaan. En door de manier waarop we met die overname zijn omgegaan, hebben we Pixar als fantastisch bedrijf behouden en Disney geholpen dat te blijven.’